贝佐斯新书面世，世界首富23年商业思想揭秘

　　出品：放牛的秘密花园（ID：CDXBN1）
　　资料来源：快公司
　　编译：sail2008
　　责任编辑：Anyi
　　保留分歧，忠于执行，我这样做出亚马逊最重要的决策。
　　世界首富贝佐斯出书了，书名叫《创造与漫步：杰夫贝佐斯文集》（InventandWander：TheCollectedWritingsofJeffBezos），由哈佛商业评论出版社出版。
　　书中收录了亚马逊创始人兼CEO杰夫贝佐斯23年来的年度股东信、知名采访、文章及演讲。
　　据报道，这部作品的引言由著有《史蒂夫乔布斯传》及《爱因斯坦：生命的全部》等传记畅销书的沃尔特伊萨克森执笔，全书将聚焦贝佐斯其人及商业建树。
　　在《快公司》发表的该书节选中，这位亚马逊CEO透露了他做出重大决策的秘诀，那就是做数量更少但质量更高的决策，并提前三年进行通盘考虑。
　　（以下全文为本书节选：）
　　我早上喜欢不紧不慢地做事情。我起得早，睡得也早，喜欢看报纸，喝咖啡。我喜欢在孩子上学前和他们一起吃早餐。所以消磨时间对我来说非常重要。
　　这就是我把一天的首次会议定在上午10点的原因，我喜欢在午餐前召开对智力要求较高的会议。任何极其耗费脑力的事情都在10点开会处理，下午5点后我就不再考虑这个问题了，我们会在第二天上午10点再试一次。
　　1。把睡眠放在首位
　　再谈谈8小时睡眠。除非我在不同时区旅行，否则我会把睡眠放在首位。有时很难保证8小时睡眠，但我会尽量做到，我需要睡够8小时，这让我思维清晰，精力充沛，情绪也更稳定。
　　想想吧，身为高管，你拿到高薪凭的是什么？凭你能做出数量少而质量高的决策。你的工作不是每天做出成千上万的决定。
　　因此，假设我一天睡6小时，或者再疯狂一点，一天睡4小时，那么我会拿回4小时所谓工作时间。
　　因此，如果说以前我一天的清醒时刻有12小时工作时间，那现在我一下子就有了12小时加4小时等于16小时的工作时间，这样我就多出了33的时间来做决策。
　　假设我要做100个决定，那么现在我就能多做33个。
　　如果这些决定的质量因为你的疲劳或坏脾气或其他原因而降低，那这样做（克扣睡眠时间）真的值得吗？
　　2。工作聚焦于未来
　　对于初创公司来说，现在的情况有所不同。当亚马逊有100名员工时，完全是另一番景象，但亚马逊不是一家初创公司，和我一样，我们所有高管的工作都聚焦于未来，他们的生活也聚焦于未来。所有向我汇报的人都不会专注于当前财季。
　　当我和华尔街举行季度电话会议时，他们会对我说，恭喜你当季的优异表现，我会说，谢谢，但我真正想的是，这个财季的蛋糕是三年前就烤好了的。
　　现在我正忙着为2023年某个财季做规划，你们也需要做这件事。你要提前两三年思考，如果你这么做了，那还有什么必要一天做一百个决定呢？
　　如果我一天能做出三个正确的决策，那就足够了，而决策的质量会尽可能达到我所能达到的高度。巴菲特说如果他一年能做出三个正确的决策就很不错了，我真的笃信这一点。
　　3。决策机制：保留分歧，忠于执行
　　这本身很正常，但如果你总是在潜意识里抬头仰望并模仿高管，这种模仿就会存在一个问题，它没有考虑到事实上决策存在不同的类型。
　　我是首席减速官：吁，停
　　有两种类型的决策。有些决策不可逆转而且非常重要，我们称其为单向门（onewaydoor）或二类决策，它们需要缓慢而小心翼翼地进行。我发现自己在亚马逊担任的角色往往是首席减速官：吁，停，我想对这个决策从另外17个方面进行分析，因为它非常重要，且不可逆转。
　　问题是大多数决策并非如此，大多数决策都是双向门（twowaydoor）。你可以制定决策并逐步执行，如果事实证明这是个错误的决策，你还可以退回上一步。
　　而大企业（不是初创公司，而是大企业）现在的情况是，所有的决策最终都采用重量级流程，而这种重量级流程实际上只用于不可逆转的重大决策（即单向门决策）。这是一场灾难。
　　单向门还是双向门？
　　当你需要进行决策时，你要问这是单向门还是双向门？
　　如果是双向门，那就和小团队或有较强判断力的人一起决策，如果决策错了，你可以随时改变。
　　但如果这是单向门，你要用五种不同方法来对它进行分析。要小心谨慎，因为慢即是平稳，平稳即是快。
　　你并不希望快速做出单向门决策，而是希望达成共识或至少引起大量思考和争论。
　　决策原则：保留分歧，忠于执行
　　除了询问决策是单向门还是双向门，真正能加快决策速度的，是确定保留分歧，忠于执行（DisagreeandCommit）的原则。这样你就有了狂热的拥趸，这是你需要有的。
　　大家都在乎这件事，如果你不小心谨慎，决策过程基本上就会变成一场消耗战。谁最有耐力，谁就会赢，而持相反意见的另一方最终会屈服：好吧，我精疲力尽了，我们照你说的做。
　　这是世界上最糟糕的决策过程。它让所有人都士气低落，而得到的结果却是随机的。
　　4。决策升级：高层的判断力价值
　　更好的方法是让高级主管把决策升级到更高级别的管理者团队那里。有争议的决策需要迅速升级，不能让两个初级员工争论一年直到筋疲力尽，你必须培训那些初级员工。
　　如果你的团队的确产生了很大分歧，那就进行决策升级，而且要迅速升级。然后，作为级别更高的人，听完各种不同观点后，你再说：
　　瞧，现在我们没人知道什么是正确的决策，但我希望你们能跟我一起放手一搏，我希望你们能敢于有不同意见，但要全身心地执行最终决策。我们将按这种方式来做，但我真的希望你们保留分歧，忠于执行。
　　重要的是：有时这种分歧发生在高层和下属之间。下属非常希望用这种方式来做，而高层实际上认为应该用另一种方式来做。
　　通常情况下，级别更高的人应该保留分歧，忠于执行。一直以来我的做法都是保留分歧，忠于执行。我会就某件事争论一小时、一天或一周。
　　我会说，你知道吗？我实际上并不赞同这一点，但你掌握的事实依据比我更充分，我们将按你的方法来做。我保证绝不再提我刚才跟你说的这些。
　　事实上这样做是非常冷静的，因为它承认了一个事实，即高层有很强的判断力。这种判断力非常有价值，这就是为什么有时你会否决下属，即便他们有更充分的事实依据。但那是基于你的判断。
　　有时你会说，我了解这个人，我和他已共事多年，他们很有判断力。他们真的和我有分歧，并且有更加充分的事实依据。而我将保留分歧，忠于执行。
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