业绩从20万飙到120万，全靠这套架构！

　　社会的进展和演变告诉我们一个既定的事实，凡是“人类的发展”，都是必须有“组织”，越高级越进步的组织行为，都是由更“进步的组织结构”来实现并完成；
　　企业的经营行为、目的、目标、甚至战略企业等，都需要通过“人”去实现，而这种实现应该是稳定并有序的完成，要实现这种稳定且有序，就应该建立适合于企业自己发展需要的组织结构，规定管理体系的元素构成和关系，这是企业管理工作中组织管控的基础。
　　按照组织结构支撑战略目标实现的需要，合理配置资源，在企业内部建立相配合的组织体系，是管理职能之一，“建立和维持、保证组织内部生产关系”的重要工作，也是进行企业组织建设、理顺管理关系、有效实施组织管控的关键环节。
　　怎样设定自己企业的组织结构？
　　重点一
　　符合企业经营目的或战略或阶段性战略需要，
　　按照企业经营性质
　　重要工作环节，分配工作环节及工作分工。
　　案例一
　　某服饰市县代理公司，2017年营业规模3000万元，区域代理品牌一个，12家直营店铺，2018年销售目标3600万元，增开3家店铺，销售负责人1名，店长12人；
　　架构设定思路
　　企业性质：服装品牌零售商；
　　企业战略：品牌零售运营能力（企业性质决定核心竞争力）；
　　企业目标：销售业绩提升，引导利润及规模提升；
　　重要工作环节：零售运营管控；
　　工作分工：以零售为核心的支援及支持。
　　部门设置
　　A类销售部（直营零售）
　　B类商品部（直接支持）行财部门（后勤支持）
　　C类企划部拓展渠道部（间接支持）
　　A类核心经营业务部门
　　B类重要支持部门
　　C类主要发展部门
　　分析
　　营业体量及规模处于“准公司阶段”，由个体经营向“公司化”运营转型；
　　针对公司经营目标及业务性质，基础部门建设；
　　经营目标达成的辅助业务部门建设。
　　案例二
　　某服饰省级代理公司，2017年营业规模6000万元，代理品牌4个，30家直营店铺，加盟店铺40家，2018年销售目标8000万元，增加品牌2各，新增客户预计10人，直营店铺新增4家，新增加盟店铺10家店，销售负责人5人名，销售人员200人；
　　架构设定思路
　　企业性质：服装品牌代理商（多品牌代理商）；
　　企业战略：品牌零售运营能力渠道运营能力（企业性质决定核心竞争力）；
　　企业目标：销售业绩提升规模化运营；
　　重要工作环节：零售运营管控客户维护管控渠道维护管控；
　　工作分工：以品牌代理运营为核心支援及支持。
　　部门设置
　　A类品牌运营中心（直营系统加盟系统）行政财务中心（行政人力财务）
　　B类商品部企划部拓展工程部
　　C类培训部线上维护部（间接支持）
　　A类核心经营业务部门
　　B类重要支持部门
　　C类主要发展部门
　　分析
　　营业体量及规模处于“中型公司阶段”，强化“公司化”运营完善及提升；
　　针对公司基础部门建设之后的细化工作部门；
　　经营发展战略达成相辅助业务部门建设。
　　组织结构设计，不论是新设立企业的组织设计，还是持续改进对原有组织构架的调整与完善，或者是因组织目标或原构架出现较大问题的重新评价和设计，都应该按照以下程序进行：
　　设计原则的确定：
　　必须根据企业的目标和特点，确定组织架构设计；
　　职能分析和设计：
　　确定管理职能及其结构，层层分解到各项管理业务和工作中，进行管理业务的总体设计；
　　结构框架的设计：
　　设计各个管理层次、部门、岗位及其责任、权力，具体表现为确定组织的系统图；
　　联系方式的设计：
　　进行控制、信息交流、综合、协调等方式和制度设计；
　　管理规范的设计：
　　管理工作程序、工作标准和管理工作方法设计，作为管理人员的行为规范；
　　人员配备和培训：
　　根据组织架构设计和架构对组织人员的要求，定质、定量地配备各级各类成员，并实施组织培训；
　　激励制度的设计：
　　设计部门和人员的绩效考核制度与方法，设计精神激励和工资奖励制度，设计人员的职业规划和培训制度；
　　反馈和修正：
　　将运行过程的信息搜集与反馈，定期或者不定期地对上述设计进行修正调整。